抓项目就是抓发展，谋项目就是谋未来。一年之计在于春，在中国二冶湖南分公司2024年度节后复工复产会议上提出强化履约在促进分公司高质量稳步发展、提升影响力和美誉度方面的作用更加凸显，要盯紧履约创效，认真落实公司各项决策部署，深化推进生产履约攻坚，聚焦服务基层、过程监督、提质增效，“强部署、重监督、提品质、保供应”四箭齐发，靶向制导，为项目优质履约保驾护航。

策划先行，打好项目履约基础

根据中冶集团《工程项目管理手册》和《中国二冶集团有限公司项目策划管理办法》要求，对分公司所有项目按照项目规模进行分级，结合项目定位目标和交底，明确策划主体和主要编制内容，注重项目策划的实用性、及时性和可操作性，分阶段进行项目策划，规定新中标项目策划完成时间，项目策划动态调整。邀请策划管理专家针对具体项目，多部门联动，制定符合项目实际的计划。建立策划团队，积极参与和收集公司级的项目策划，不断提高项目策划的编制质量。

分公司组织编制的项目策划由策划小组按照项目实际情况编制，策划内容要突出一个“真”字：真实反映项目的实际情况，确保策划的有效性和可行性。对于策划的执行要突出一个“严”字：严格遵照执行，确保策划方案落实落地。项目策划动态调整，使项目策划更具实施性，真正发挥策划的指导作用；加强项目策划执行过程监督，全面实现项目的工期、质量、安全、成本等管理目标，从推广转变为实际应用，将内容逐一对应，融入项目管理过程，总结管理短板，逐步改正。主动与先进单位对标交流，汲取经验，促进项目管理规范化、标准化和精细化，新开项目策划覆盖率100%。

加强系统建设，提高管理人员综合水平

分公司以“提高项目履约效率，提升项目盈利能力”为目标，构建完善项目履约体系和管理机制，树立“服务、指导、管控”意识，推动项目管理向标准化、精细化、数字化转型，项目管理水平持续提升。依托公司项目管控平台，加强业务系统和资源整合，强化数据分析应用，推进数据可视化，实现数据统一标准、整合共享、多方利用。全力推广《工程项目管理手册》，提高全员对项目管理理念的认识和理解。组织开展《工程项目管理手册》宣贯会，分公司领导带头学习《手册》内容，深刻领会推行《手册》的意义、目的和作用，掌握《手册》的管理要点、标准和流程。通过组织对《手册》的宣贯培训，极大提高了项目管理标准化、精细化水平，全面提升项目履约能力。

聚焦识别与选拔，搭建“金字塔”人才结构。建立系统人才建设数据库，加强纵向层级和横向部门间联动管理，针对不同岗位人员按季度进行多层次多维度评价，按季度打分评比排名，优胜者表彰，评优竞升优先，排名靠后人员限期约谈，营造“能者上、庸者让”的公平公正用人氛围。合理调配项目人员配置。常态化规范开展项目经理任前述职，打破传统项目经理选拔任用惯性思维，述职范围逐步向项目总工、商务经理覆盖，严格执行《项目组织管理办法》要求，着重加强对项目部经营、物资、财务等人员配备。

深化履约考核，增强履约意识

根据《中国二冶集团有限公司项目履约管理考核实施细则》，组织开展“日常检查、季度抽检、年度全覆盖”的全方位巡检工作，突出潜在问题，捕捉管理亮点，建立健全巡检台账。分公司按季度组织项目交叉互检，通过分析检查结果，提高分公司的管理履约能力。2023年共计下发整改通知单25份，提出整改问题215项，已全部整改完成。分公司统一使用“斑马进度计划”编制软件，极大改善各项目进度计划编制的差异性和进度管控难度大的现象。通过绘制前锋线对各项目的关键线路、关键节点进行监控和预警。

加强分包管理，助力项目优质履约。2023年完成分包准入109家，全年推优11家，同比去年，新引进单位37家，推优9家，经过年初对分包商的培训和过程指导，分包准入工作效率、通过率大幅提升。管理过程中通过对分包商、服务商的资质、履约能力、信誉等进行审核拒绝办理分包商准入36家，停用13家不合格分包，分公司分包储备质量显著提高。

强化工期风险管控，抓好工期策划，要求所有新开工项目必须明确10%-30%的工期优化目标，并将该目标纳入项目目标责任考核，按照年度综合考评，签订责任状。全面强化工期风险分级预警管控，将工期风险分为红、黄、蓝三个等级，重点加强黄色、红色预警项目的监督考核，对黄色、红色预警项目的项目班子进行处罚，对黄色升级到红色预警的项目加倍处罚。每季度约谈工期滞后天数排名靠后的项目班子，一年内被约谈达到3次的项目部，要对项目经理进行免职处理。

精准下功夫，实干见真章。春天是生机勃发的季节，春天是播种希望的季节，湖南分公司将继续坚定前行，以工期节点和策划管理为重要手段，充分发挥履约统领作用，加大对项目的支持力度，不断提升优质履约能力。